Per anni il passaggio generazionale è stato considerato un tema prevalentemente privato. Una questione che riguardava le famiglie imprenditoriali, i loro consulenti fiscali, gli avvocati e, nei casi più strutturati, qualche banca d’affari specializzata in operazioni di M&A. Oggi, tuttavia, la dimensione del fenomeno è tale da renderlo un tema economico, sociale e persino politico di prima grandezza.
Negli Stati Uniti McKinsey ha recentemente definito questa fase storica come la Great Ownership Transfer, la grande transizione della proprietà. Secondo uno studio firmato da Ken Yearwood e Shelley Stewart III entro il 2035 circa sei milioni di piccole e medie imprese americane potrebbero affrontare un cambiamento proprietario legato all’uscita dalla vita attiva della generazione dei baby boomers. Più di un milione di queste aziende presenta caratteristiche tali da poter essere ceduta a nuovi imprenditori, a manager interni o a forme di partecipazione dei dipendenti, per un valore economico complessivo che McKinsey stima fino a 5 trilioni di dollari.
“Non siamo di fronte esclusivamente a una grande transizione della proprietà: siamo di fronte a una grande transizione della fiducia. Fiducia tra generazioni, fiducia tra soci, fiducia tra clienti e nuovi leader. Fiducia tra mercato e impresa: è dalla capacità di governare questa transizione che dipenderà una parte significativa della competitività futura dell’economia italiana, del settore assicurativo e della distribuzione finanziaria”
Giulio Fezzi, presidente di Phoenix Group
Il capitalismo familiare tra Italia e US
Si tratta di numeri impressionanti, ma che assumono un significato ancora più rilevante se osservati dalla prospettiva italiana. Gli Stati Uniti dispongono infatti di un sistema economico caratterizzato da elevata mobilità imprenditoriale, mercati finanziari profondi, una consolidata cultura delle acquisizioni e una forte disponibilità di capitale di rischio. L’Italia, al contrario, resta uno dei Paesi nei quali il capitalismo familiare continua a rappresentare l’ossatura dell’economia nazionale. Secondo l’Osservatorio AUB promosso da AIDAF, UniCredit e Università Bocconi, le imprese familiari rappresentano circa i due terzi delle aziende italiane con fatturato superiore a 20 milioni di euro, mentre – considerando l’intero tessuto produttivo nazionale – numerose analisi stimano che la quota possa avvicinarsi al 90%.
In ogni caso, il dato fondamentale non cambia: una parte rilevantissima dell’economia italiana continua a essere generata da imprese nelle quali proprietà, gestione e storia familiare coincidono.
In questo contesto il passaggio generazionale assume una complessità che va ben oltre il semplice trasferimento di quote societarie. Non si tratta soltanto di individuare chi erediterà il controllo dell’impresa. Si tratta di capire chi sarà in grado di preservare e sviluppare un patrimonio spesso composto da elementi difficilmente misurabili: relazioni commerciali costruite nel corso di decenni, reputazione sul mercato, conoscenze tecniche, capacità negoziali, cultura aziendale, fiducia degli stakeholder e credibilità personale dell’imprenditore.
È, probabilmente, questo il motivo per cui molte successioni imprenditoriali si rivelano più difficili del previsto. Le statistiche disponibili mostrano che soltanto circa il 30% delle aziende familiari riesce a completare con successo il passaggio alla seconda generazione e che poco più del 10% arriva alla terza. Dietro questi numeri non vi sono soltanto errori giuridici o fiscali. Molto spesso emerge una difficoltà più profonda: trasformare il patrimonio relazionale accumulato dal fondatore in un asset effettivamente trasferibile.
Passaggio generazionale e mondo assicurativo, tra competenze, fiducia e reputazione
ll tema riguarda trasversalmente tutti i settori dell’economia, ma assume una rilevanza particolare nel mondo assicurativo, finanziario e della consulenza professionale. Qui il valore dell’impresa coincide spesso con la qualità delle relazioni costruite nel tempo. Un’agenzia assicurativa, una società di brokeraggio, una rete di consulenza finanziaria o uno studio professionale non trasferiscono semplicemente un portafoglio clienti. Trasferiscono un rapporto fiduciario che in molti casi si è consolidato attraverso anni di consulenza, assistenza, gestione di sinistri, pianificazione patrimoniale o accompagnamento delle imprese nei momenti più delicati della loro storia.
Da questo punto di vista il settore assicurativo rappresenta quasi un laboratorio ideale per comprendere la vera natura del passaggio generazionale. Quando un agente, un broker o un consulente finanziario decide di lasciare l’attività, la questione non riguarda soltanto la valorizzazione economica del portafoglio. Riguarda soprattutto la capacità del successore di preservare quel capitale invisibile costituito dalla fiducia dei clienti e dalla reputazione costruita sul territorio.
Non è un caso che il tema stia assumendo crescente rilevanza anche nelle strategie delle compagnie assicurative. Molti grandi gruppi osservano con attenzione l’evoluzione demografica delle proprie reti distributive. L’età media degli intermediari continua infatti a crescere, mentre il ricambio generazionale procede con maggiore lentezza rispetto al passato. Alcune analisi di mercato evidenziano come circa la metà degli iscritti alla sezione A del Registro Unico degli Intermediari si collochi nella fascia compresa tra i 50 e i 62 anni, mentre la presenza di professionisti under 35 rimane particolarmente contenuta. Si tratta di una dinamica che inevitabilmente pone il tema della continuità delle reti distributive nei prossimi dieci anni.
La questione assume quindi una dimensione che va oltre la singola impresa. In gioco non vi è soltanto la continuità di una specifica attività economica, ma la capacità di interi settori di rigenerare le proprie competenze e attrarre nuovi talenti.
Trasformazione demografica, acquisizioni e corporate takeover
L’osservazione del fenomeno da una prospettiva più ampia fa emergere una trasformazione demografica senza precedenti. Le generazioni che hanno costruito gran parte della crescita economica occidentale tra gli anni Settanta e Duemila stanno progressivamente uscendo dalla vita attiva. Negli Stati Uniti il fenomeno riguarda milioni di imprenditori appartenenti alla generazione dei baby boomers. In Europa e in Italia la situazione è ancora più accentuata a causa dell’invecchiamento della popolazione e della riduzione dei tassi di natalità.
Per molti anni questa dinamica è stata sottovalutata. Si è dato quasi per scontato che i figli avrebbero naturalmente raccolto il testimone dei genitori. Oggi, sappiamo che non è così. Le nuove generazioni possiedono aspirazioni, competenze e modelli di vita differenti. Sempre più spesso i figli degli imprenditori decidono di intraprendere percorsi professionali autonomi oppure maturano esperienze internazionali che li portano lontano dall’impresa familiare.
Questo fenomeno sta producendo una conseguenza particolarmente interessante. Sempre più aziende vengono cedute non a familiari, ma a manager, investitori o imprenditori esterni. È esattamente quanto osserva McKinsey negli Stati Uniti. Una quota crescente delle imprese che affrontano la successione viene acquisita da giovani professionisti con background tecnologico, manageriale o finanziario che vedono nell’acquisizione di una società esistente un’opportunità più interessante rispetto alla creazione di una startup da zero.
La logica è semplice e strategica. Costruire una nuova impresa richiede tempo, capitale e una notevole capacità di sopportare il rischio: acquisire un’azienda già esistente significa invece partire da una base consolidata che contempla già clienti, fatturato, processi operativi, reputazione e presenza sul mercato. Il nuovo imprenditore può quindi concentrarsi sul miglioramento e sulla trasformazione del business piuttosto che sulla sua creazione ex novo.
Mondo broker (e agenzie), il fattore aggregazione
Si tratta di una dinamica che potrebbe avere implicazioni profonde anche per il mercato italiano dell’intermediazione assicurativa. Negli ultimi anni abbiamo assistito a una crescente attività di consolidamento nel settore del brokeraggio, con l’ingresso di operatori internazionali come Howden, PIB Group, Ardonagh e altri investitori specializzati. Molte delle operazioni concluse non rispondono soltanto a logiche dimensionali, ma rappresentano anche una soluzione concreta al problema della successione imprenditoriale.
Per numerosi broker indipendenti, infatti, la vendita a un gruppo più grande costituisce un’alternativa alla mancanza di successori interni. L’operazione consente di monetizzare il valore costruito in anni di attività, garantendo – al contempo – continuità ai clienti e opportunità di crescita ai collaboratori.
Il fenomeno riguarda sempre più frequentemente anche il mondo agenziale. Sebbene con caratteristiche differenti rispetto al brokeraggio, anche molte agenzie assicurative stanno affrontando il tema della successione e della sostenibilità futura del modello distributivo. Le Compagnie osservano con attenzione questa evoluzione, consapevoli che la qualità delle reti distributive rappresenta uno dei principali asset competitivi del settore.
Passaggio generazionale, la leva dell’innovazione
Tuttavia, sarebbe un errore interpretare il passaggio generazionale esclusivamente come un problema. In molti casi esso rappresenta una straordinaria opportunità di innovazione. Proprio l’esperienza americana mostra come numerosi giovani acquirenti stiano applicando a imprese tradizionali competenze sviluppate nell’economia digitale. Marketing automation, analisi dei dati, intelligenza artificiale, CRM evoluti, gestione digitale dei processi e strumenti avanzati di business intelligence stanno trasformando aziende che fino a pochi anni fa operavano secondo modelli tradizionali.
La successione diventa così una leva di rinnovamento. Non un momento di conservazione dell’esistente, ma un’occasione per ripensare modelli organizzativi, processi e strategie di crescita.
La dinamica richiama, sul piano concettuale, la lezione schumpeteriana ripresa da Philippe Aghion nei suoi studi sulla crescita endogena. L’innovazione non nasce semplicemente dall’introduzione del nuovo, ma anche dalla capacità di riallocare competenze, capitale e conoscenze verso modelli organizzativi più efficienti e maggiormente adatti ai cambiamenti del contesto economico.
Pianificazione, esperienza, innovazione ed evoluzione
Applicata al passaggio generazionale, questa intuizione suggerisce che il vero obiettivo non dovrebbe essere la replica del modello costruito dal fondatore, bensì la sua evoluzione. Le imprese che attraversano con successo la successione sono spesso quelle che riescono a combinare l’esperienza accumulata dalla generazione uscente con le competenze e le sensibilità della generazione entrante.
Naturalmente, tutto questo richiede pianificazione. E qui emerge una delle principali criticità evidenziate da consulenti, banche private, compagnie assicurative e advisor patrimoniali. Molti imprenditori continuano a rinviare il tema della successione. Le ragioni sono comprensibili. Per chi ha dedicato una vita alla costruzione dell’impresa, affrontare il passaggio generazionale significa confrontarsi con la propria uscita dalla scena, con la perdita di controllo e, in alcuni casi, con interrogativi profondi sulla propria identità professionale.
Eppure, proprio il rinvio rappresenta uno dei principali fattori di rischio. Quando la successione viene affrontata in anticipo, esiste il tempo per formare i successori, riorganizzare la governance, pianificare gli aspetti fiscali e costruire un percorso graduale di trasferimento delle responsabilità. Quando invece il tema viene affrontato soltanto in situazioni di emergenza, le probabilità di successo si riducono sensibilmente.
In questo scenario il ruolo degli operatori assicurativi e finanziari è destinato a crescere. Wealth manager, private banker, broker assicurativi, consulenti patrimoniali e professionisti della pianificazione successoria stanno progressivamente assumendo una funzione che va ben oltre la consulenza tecnica. Diventano facilitatori di un processo che coinvolge aspetti economici, giuridici, organizzativi e relazionali. In questo contesto assumono crescente rilevanza strumenti quali patti di famiglia, trust, holding di famiglia, polizze vita a finalità successoria e soluzioni di governance pensate per accompagnare nel tempo il trasferimento del patrimonio imprenditoriale
Le fondamenta del passaggio generazionale: fiducia e reputazione
Perché alla fine il passaggio generazionale non è soltanto una questione di patrimonio. È una questione di fiducia. Fiducia tra generazioni. Fiducia tra soci. Fiducia tra clienti e nuovi leader. Fiducia tra collaboratori e management. Fiducia tra mercato e impresa. Ed è probabilmente questo l’aspetto più importante da comprendere. Quando parliamo di passaggio generazionale non stiamo parlando semplicemente del trasferimento di aziende o ricchezze. Stiamo parlando del trasferimento di relazioni economiche, capitale sociale, competenze e leadership.
Forse, allora, la definizione di McKinsey coglie soltanto una parte del fenomeno. Non siamo di fronte esclusivamente a una grande transizione della proprietà: siamo di fronte a una grande transizione della fiducia.
Ed è proprio dalla capacità di governare questa transizione che dipenderà una parte significativa della competitività futura dell’economia italiana, del settore assicurativo e della distribuzione finanziaria. Perché il successo di una generazione non si misura soltanto da ciò che è riuscita a costruire, ma dalla capacità di lasciare a quella successiva le condizioni per continuare a crescere.