Il modello liquidativo “ideale”

Qualche giorno fa, in occasione di una chiacchierata informale con un Top Manager di una grande Compagnia, di particolare spessore e profondo conoscitore del mercato assicurativo, mi è stato chiesto se esistesse e quale fosse, a mio parere, un modello organizzativo “ideale” per la gestione dei sinistri.

Una risposta certo, difficile da dare su due piedi; un concetto astratto e complesso da inquadrare e di non sicura applicabilità ad ogni contesto.

Ci sono infatti vari aspetti da tenere in considerazione che vanno sapientemente amalgamati ed orchestrati per raggiungere un risultato soddisfacente e profittevole.

L’approccio al Cliente definito dal Marketing di una Compagnia e le politiche commerciali intraprese, da un lato, i risultati tecnici ottenuti con una determinata configurazione del modello liquidativo, dall’altro, sono quasi sempre i due driver principali che dovrebbero guidare le scelte strutturali ed organizzative.

Sempre più, in questi ultimi tempi, si riscontra una tendenza del mercato assicurativo verso lo sviluppo di una esperienza liquidativa profilata sugli specifici cluster di Clientela per elevare il livello di Customer Satisfaction e conseguentemente incrementare sensibilmente la fidelizzazione della propria Clientela.

Questa linea strategica necessita di forti investimenti in tecnologia ed innovazione e questi possono attivarsi solo in presenza di una spiccata abilità, da parte delle Compagnie, di produrre ricchezza da investire proprio in soluzioni che creino valore ed ulteriori, gratificanti, risultati economici.

Buoni risultati tecnici derivanti dalla gestione dei sinistri (mix di modello organizzativo, processi e politiche liquidative) contribuiscono positivamente alla competitività e redditività dei prodotti assicurativi grazie alla possibilità di offrire livelli tariffari appetibili al mercato.

Se a questi si accompagna un’offerta di servizi a valore aggiunto che migliorano l’esperienza del Cliente attraverso tutto l’iter liquidativo (dalla denuncia al momento della liquidazione) allora il risultato in termini di soddisfazione del Cliente e conseguente probabile retention si riverbera anch’esso sui risultati complessivi amplificando la creazione di valore.

Quindi la risposta alla domanda del mio interlocutore potrebbe apparire confezionata e semplice da dare almeno a livello teorico. Sul fronte realizzativo invece non è propriamente così.

Che modello organizzativo scegliere, che processi attivare, quali tecnologie abilitanti adottare, … sono tutte domande che trovano risposte differenti anche in relazione al contesto aziendale in cui ci si muove.

Le strade percorribili sono tante e vanno pensate e configurate in maniera appropriata:

• industrializzare i sinistri più “semplici” per i quali il valore aggiunto dei liquidatori è marginale, ricorrendo anche ad una esternalizzazione più o meno spinta, può essere una soluzione per guadagnare efficienza;
• centralizzare alcune tipologie di sinistri (per natura o superiori ad una certa soglia di valore) per uniformarne la trattazione e per garantire l’adozione di politiche liquidative ottimali può contribuire all’efficacia;
• specializzare il comparto liquidativo o parti di esso per ottenere una gestione più accurata di sinistri ad alto valore o comunque complessi.

Tutti questi espedienti devono di certo fare i conti con la situazione organizzativa generale della Compagnia: le skills presenti, l’età media aziendale, la dislocazione sul territorio delle risorse, la necessità di ricollocamento di risorse sovrabbondanti in altre unità funzionali sono fattori che condizionano le scelte spingendo a volte verso soluzioni “second best”.

Anche il collocamento della struttura sinistri all’interno del più ampio contesto organizzativo della Compagnia gioca un ruolo fondamentale nella strategia liquidativa.

E qui i modelli sul mercato si fanno differenti. Per una spinta fortemente Cliente-centrica alcune Compagnie collocano la Direzione sinistri al vertice dell’organizzazione aziendale (struttura che fa riferimento diretto al CEO) per assicurare uno stretto coordinamento tra le strategie commerciali e le politiche di marketing. Altre preferiscono collocare la Direzione sinistri all’interno della Direzione tecnica tendendo a privilegiare la salvaguardia del risultato tecnico appunto ma creando a volte delle “frizioni” con le linee commerciali. Altre infine, collocano la Direzione sinistri all’interno del comparto Operations (IT in alcune realtà) quasi a sottolineare la prevalente salvaguardia degli aspetti processuali, “demansionando”, a parere dello scrivente, il contributo di valore che la gestione dei sinistri deve apportare all’economia complessiva della Compagnia.

Con il mio interlocutore poi abbiamo fatto un excursus generale sulle nuove frontiere della digitalizzazione e sugli indubbi vantaggi a tutto tondo che conseguono alla sua diffusione. Sono tematiche affrontate e sviscerate in questi ultimi anni dal mercato delle idee e dei convegni e forse ancora non pienamente metabolizzate appropriatamente, almeno da alcuni player assicurativi, che si trovano ancora in una fase embrionale dell’adozione (spesso più per imitazione dei player più innovativi che per profondo convincimento dei vantaggi acquisibili).

Non appena questi nuovi strumenti dispiegheranno i propri effetti benefici allora forse dovremmo rivedere tutti i modelli organizzativi attuali mettendo da parte molti di quelli che definisco “dogmi” liquidativi. L’IOT applicata al mondo sinistri non renderà forse superflua la presenza di un liquidatore all’interno del processo liquidativo? La risposta è si, o meglio, l’intervento umano si ridurrà significativamente, auto confinandosi in ambiti specialistici e complessi dove sarà in grado di fornire un valore aggiunto rispetto alla tecnologia.

Alla fine, dinanzi ad un caffè, abbiamo convenuto che non esiste un modello liquidativo vincente, esportabile da una realtà ad un’altra.

È un abito che va confezionato di volta in volta in relazione alla lungimiranza strategica della Compagnia, alla situazione organizzativa contingente, ai risultati che ci si prefigge di raggiungere e alle ambizioni di posizionamento competitivo.

Ci siamo salutati con questa convinzione dandoci un appuntamento a breve per approfondire i vari temi sul tavolo.

Cristiano Morales

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